{"id":313,"date":"2026-03-27T05:44:50","date_gmt":"2026-03-27T05:44:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ai-diagrams.com\/fr\/applying-business-model-canvas-non-profits\/"},"modified":"2026-03-27T05:44:50","modified_gmt":"2026-03-27T05:44:50","slug":"applying-business-model-canvas-non-profits","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ai-diagrams.com\/fr\/applying-business-model-canvas-non-profits\/","title":{"rendered":"Guide du Business Model Canvas : Application du BMC aux organisations sans but lucratif"},"content":{"rendered":"
\n
\"Cartoon-style<\/figure>\n<\/div>\n

Les organisations sans but lucratif op\u00e8rent dans un \u00e9cosyst\u00e8me unique o\u00f9 le succ\u00e8s est mesur\u00e9 non seulement par la durabilit\u00e9 financi\u00e8re, mais aussi par l’impact social. Les cadres traditionnels \u00e0 but lucratif \u00e9chouent souvent \u00e0 capturer la complexit\u00e9 du travail ax\u00e9 sur une mission. Le Business Model Canvas (BMC) offre un cadre visuel solide qui s’adapte parfaitement au secteur sans but lucratif. Ce guide explore comment structurer, analyser et affiner votre mod\u00e8le organisationnel \u00e0 l’aide de cet outil \u00e9prouv\u00e9.<\/p>\n

La clart\u00e9 strat\u00e9gique est le pilier de la gestion efficace des organisations sans but lucratif. En cartographiant votre processus de cr\u00e9ation de valeur, vous pouvez vous assurer que les ressources sont orient\u00e9es vers des activit\u00e9s \u00e0 fort impact. Ce document propose une analyse compl\u00e8te des neuf blocs constitutifs, sp\u00e9cifiquement adapt\u00e9e aux entit\u00e9s ax\u00e9es sur une mission.<\/p>\n

\ud83d\udd04 Pourquoi adapter le Business Model Canvas aux organisations sans but lucratif ?<\/h2>\n

Le Business Model Canvas original a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour les entreprises commerciales. Toutefois, la logique fondamentale de cr\u00e9ation, de livraison et de capture de valeur reste pertinente. Les organisations sans but lucratif font face \u00e0 des d\u00e9fis sp\u00e9cifiques, notamment la d\u00e9pendance aux subventions, l’engagement des b\u00e9n\u00e9voles et les besoins vari\u00e9s des parties prenantes. Adapter ce cadre permet aux dirigeants de visualiser la relation entre les ressources et les r\u00e9sultats sociaux.<\/p>\n

Les principaux avantages de cette adaptation incluent :<\/p>\n

    \n
  • Alignement :<\/strong> Assure que les membres du conseil d’administration, le personnel et les b\u00e9n\u00e9voles comprennent la direction strat\u00e9gique.<\/li>\n
  • Transparence :<\/strong> Clarifie la mani\u00e8re dont les fonds se traduisent par un changement social concret.<\/li>\n
  • Durabilit\u00e9 :<\/strong> Identifie des sources de revenus diversifi\u00e9es au-del\u00e0 des dons traditionnels.<\/li>\n
  • Agilit\u00e9 :<\/strong> Permet des pivotements rapides lorsque les conditions ext\u00e9rieures du financement \u00e9voluent.<\/li>\n<\/ul>\n

    \ud83e\udde9 Les 9 blocs constitutifs : Une adaptation pour les organisations sans but lucratif<\/h2>\n

    Comprendre les nuances sp\u00e9cifiques de chaque bloc est essentiel. Ci-dessous figure une comparaison d\u00e9taill\u00e9e de la mani\u00e8re dont les termes commerciaux standards se traduisent dans le contexte sans but lucratif.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
    Bloc d’affaires standard<\/th>\nAdaptation pour les organisations sans but lucratif<\/th>\nObjectif principal<\/th>\n<\/tr>\n
    Partenaires cl\u00e9s<\/td>\nCollaborateurs et d\u00e9fenseurs<\/td>\nOrganismes gouvernementaux, b\u00e9n\u00e9voles, leaders communautaires<\/td>\n<\/tr>\n
    Activit\u00e9s cl\u00e9s<\/td>\nMise en \u0153uvre de programmes et d\u00e9fense<\/td>\nEx\u00e9cution des services, collecte de fonds, lobbying<\/td>\n<\/tr>\n
    Ressources cl\u00e9s<\/td>\nActifs et talents<\/td>\nPersonnel, installations, propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle, base de donateurs<\/td>\n<\/tr>\n
    Propositions de valeur<\/td>\nImpact social et services<\/td>\nR\u00e9sultats pour les b\u00e9n\u00e9ficiaires, changement syst\u00e9mique, soutien<\/td>\n<\/tr>\n
    Relations avec les clients<\/td>\nEngagement des parties prenantes<\/td>\nFid\u00e9lisation des donateurs, confiance des b\u00e9n\u00e9ficiaires, soutien de la communaut\u00e9<\/td>\n<\/tr>\n
    Segments clients<\/td>\nB\u00e9n\u00e9ficiaires et soutiens<\/td>\nPopulations cibles, donateurs, bailleurs de fonds<\/td>\n<\/tr>\n
    Canal<\/td>\nCommunication et distribution<\/td>\nSite web, \u00e9v\u00e9nements, m\u00e9dias sociaux, courrier direct<\/td>\n<\/tr>\n
    Structure des co\u00fbts<\/td>\nD\u00e9penses op\u00e9rationnelles<\/td>\nCo\u00fbts des programmes, administration, frais g\u00e9n\u00e9raux, marketing<\/td>\n<\/tr>\n
    Sources de revenus<\/td>\nSources de financement<\/td>\nSubventions, dons, revenus g\u00e9n\u00e9r\u00e9s, adh\u00e9sions<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n

    \ud83d\udee0\ufe0f Analyse approfondie des blocs du tableau<\/h2>\n

    Pour appliquer efficacement ce cadre, chaque section n\u00e9cessite une attention particuli\u00e8re \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 des organisations \u00e0 but non lucratif.<\/p>\n

    1. Propositions de valeur : La mission centrale<\/h3>\n

    Pour une organisation \u00e0 but non lucratif, la proposition de valeur est le b\u00e9n\u00e9fice social apport\u00e9 \u00e0 la cible. Ce n\u2019est pas simplement un produit, mais un changement d\u2019\u00e9tat ou de comportement. Ce bloc doit r\u00e9pondre \u00e0 :Quel probl\u00e8me r\u00e9solvons-nous ?<\/em><\/p>\n

      \n
    • Valeur pour les b\u00e9n\u00e9ficiaires :<\/strong> Quel besoin sp\u00e9cifique est-il satisfait ? (par exemple, s\u00e9curit\u00e9 alimentaire, acc\u00e8s \u00e0 l\u2019\u00e9ducation).<\/li>\n
    • Valeur pour les soutiens :<\/strong> Pourquoi les donateurs devraient-ils donner ? (par exemple, d\u00e9duction fiscale, accomplissement \u00e9motionnel, alignement avec des valeurs).<\/li>\n
    • Originalit\u00e9 :<\/strong> Qu\u2019est-ce qui distingue votre approche des autres organisations du m\u00eame secteur ?<\/li>\n<\/ul>\n

      2. Segments clients : B\u00e9n\u00e9ficiaires et donateurs<\/h3>\n

      Les organisations \u00e0 but non lucratif ont souvent plusieurs segments distincts. Contrairement \u00e0 une base de clients unique, vous servez \u00e0 la fois ceux qui re\u00e7oivent le service et ceux qui le financent.<\/p>\n

        \n
      • B\u00e9n\u00e9ficiaires principaux :<\/strong> Les individus ou les communaut\u00e9s directement touch\u00e9s par vos programmes.<\/li>\n
      • B\u00e9n\u00e9ficiaires secondaires :<\/strong>Familles, \u00e9conomies locales ou soci\u00e9t\u00e9 en g\u00e9n\u00e9ral.<\/li>\n
      • Fonctionnaires :<\/strong>Donateurs individuels, partenaires corporatifs, agences gouvernementales, fondations.<\/li>\n
      • B\u00e9n\u00e9voles :<\/strong>La main-d’\u0153uvre qui soutient souvent les op\u00e9rations.<\/li>\n<\/ul>\n

        3. Canaux : Comment vous les atteignez<\/h3>\n

        Une communication efficace est essentielle tant pour le financement que pour la prestation de services. Les canaux doivent \u00eatre accessibles \u00e0 vos b\u00e9n\u00e9ficiaires et visibles pour vos soutiens.<\/p>\n

          \n
        • Interaction directe :<\/strong>Gestionnaires de cas, lignes d’\u00e9coute, centres communautaires.<\/li>\n
        • Pr\u00e9sence num\u00e9rique :<\/strong>Site web, campagnes sur les r\u00e9seaux sociaux, lettres d’information par courriel.<\/li>\n
        • \u00c9v\u00e9nements :<\/strong>Galas, foires communautaires, ateliers.<\/li>\n
        • Partenariats :<\/strong>Utilisation des r\u00e9seaux de partenaires pour distribuer des ressources ou des informations.<\/li>\n<\/ul>\n

          4. Relations avec les b\u00e9n\u00e9ficiaires : Construire la confiance<\/h3>\n

          La confiance est la monnaie de secteur sans but lucratif. Les relations doivent \u00eatre cultiv\u00e9es avec soin.<\/p>\n

            \n
          • Gestion des donateurs :<\/strong>Rapports r\u00e9guliers, reconnaissance et remerciements personnels.<\/li>\n
          • Soutien aux b\u00e9n\u00e9ficiaires :<\/strong>Dignit\u00e9, confidentialit\u00e9 et m\u00e9canismes de soutien continus.<\/li>\n
          • Construction de la communaut\u00e9 :<\/strong>Cr\u00e9ation d’espaces pour que les b\u00e9n\u00e9ficiaires puissent se connecter et s’entraider.<\/li>\n<\/ul>\n

            5. Sources de revenus : Durabilit\u00e9 du financement<\/h3>\n

            D\u00e9pendre d’une seule source de financement repr\u00e9sente un risque majeur. Un mod\u00e8le sain diversifie les revenus.<\/p>\n

              \n
            • Financement par subventions :<\/strong>Appui sp\u00e9cifique \u00e0 un projet ou appui g\u00e9n\u00e9ral aux op\u00e9rations provenant de fondations.<\/li>\n
            • Donations individuelles :<\/strong>Donations ponctuelles, dons mensuels r\u00e9currents, grands dons.<\/li>\n
            • Parrainage corporatif :<\/strong>Partenariats avec des entreprises cherchant une alignement avec leur responsabilit\u00e9 sociale.<\/li>\n
            • Revenus g\u00e9n\u00e9r\u00e9s :<\/strong> Vente de produits ou de services li\u00e9s \u00e0 la mission (entreprise sociale).<\/li>\n
            • Contrats gouvernementaux :<\/strong>Accords de prestation de services avec les organismes publics.<\/li>\n<\/ul>\n

              6. Ressources cl\u00e9s : Ce dont vous avez besoin<\/h3>\n

              Identifiez les actifs qui permettent au mod\u00e8le de fonctionner.<\/p>\n

                \n
              • Capital humain :<\/strong>Personnel qualifi\u00e9, membres du conseil d\u00e9vou\u00e9s, b\u00e9n\u00e9voles form\u00e9s.<\/li>\n
              • Capital financier :<\/strong>R\u00e9serves de tr\u00e9sorerie, lignes de cr\u00e9dit, actifs liquides.<\/li>\n
              • Actifs physiques :<\/strong>Espace de bureau, v\u00e9hicules, infrastructure technologique.<\/li>\n
              • Capital intellectuel :<\/strong>M\u00e9thodologies propri\u00e9taires, donn\u00e9es de recherche, r\u00e9putation de marque.<\/li>\n<\/ul>\n

                7. Activit\u00e9s cl\u00e9s : Le travail qui compte<\/h3>\n

                Concentrez-vous sur les activit\u00e9s qui g\u00e9n\u00e8rent directement de la valeur. \u00c9vitez le d\u00e9calage de mission en examinant attentivement chaque t\u00e2che.<\/p>\n

                  \n
                • Mise en \u0153uvre des programmes :<\/strong> La prestation centrale des services.<\/li>\n
                • Collecte de fonds :<\/strong> R\u00e9daction de subventions, organisation d\u2019\u00e9v\u00e9nements, d\u00e9marchage des donateurs.<\/li>\n
                • Plaidoyer :<\/strong> Lobbying en faveur du changement de politique, campagnes de sensibilisation du public.<\/li>\n
                • Suivi et \u00e9valuation :<\/strong> Suivi de l\u2019impact et rapport aux parties prenantes.<\/li>\n<\/ul>\n

                  8. Partenaires cl\u00e9s : L\u2019\u00e9cosyst\u00e8me<\/h3>\n

                  Aucune organisation ne fonctionne en isolation. Les alliances strat\u00e9giques amplifient la port\u00e9e et l\u2019efficacit\u00e9.<\/p>\n

                    \n
                  • Fournisseurs de services :<\/strong> Des organisations qui comblent les lacunes dans votre cha\u00eene de prestation de services.<\/li>\n
                  • Partenaires m\u00e9dias :<\/strong>Des canaux qui aident \u00e0 amplifier votre message.<\/li>\n
                  • Agences gouvernementales :<\/strong>Des entit\u00e9s qui fournissent des financements ou des autorisations r\u00e9glementaires.<\/li>\n
                  • Organisations similaires :<\/strong>Des groupes travaillant sur des questions similaires pour une d\u00e9fense collaborative.<\/li>\n<\/ul>\n

                    9. Structure des co\u00fbts : r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle<\/h3>\n

                    Les co\u00fbts dans les organisations sans but lucratif sont souvent cat\u00e9goris\u00e9s comme programme vs. administratif. Le tableau aide \u00e0 visualiser l’ensemble du tableau financier.<\/p>\n

                      \n
                    • Co\u00fbts fixes :<\/strong>Loyer, salaires de base, assurance.<\/li>\n
                    • Co\u00fbts variables :<\/strong>Frais d’\u00e9v\u00e9nements, mat\u00e9riaux de programme, d\u00e9placements.<\/li>\n
                    • Co\u00fbts du programme :<\/strong>D\u00e9penses directes aupr\u00e8s des b\u00e9n\u00e9ficiaires.<\/li>\n
                    • Frais g\u00e9n\u00e9raux :<\/strong>Soutien administratif n\u00e9cessaire pour faire fonctionner l’organisation.<\/li>\n<\/ul>\n

                      \ud83d\udccb Cadre de mise en \u0153uvre<\/h2>\n

                      La cr\u00e9ation du tableau n’est pas un \u00e9v\u00e9nement ponctuel. C’est un exercice strat\u00e9gique qui n\u00e9cessite une collaboration.<\/p>\n

                      \u00c9tape 1 : Pr\u00e9paration<\/h3>\n
                        \n
                      • R\u00e9unissez les parties prenantes cl\u00e9s, y compris les membres du conseil d’administration et les responsables de programme.<\/li>\n
                      • Pr\u00e9parez un grand espace physique ou un environnement num\u00e9rique collaboratif.<\/li>\n
                      • D\u00e9finissez les objectifs strat\u00e9giques actuels et l’horizon temporel (par exemple, 3 ans).<\/li>\n<\/ul>\n

                        \u00c9tape 2 : \u00c9laboration de l’\u00e9tat actuel<\/h3>\n
                          \n
                        • \u00c9laborez un plan de fonctionnement actuel de l’organisation. Soyez honn\u00eate sur les inefficacit\u00e9s.<\/li>\n
                        • Identifiez les blocs forts et ceux qui sont faibles.<\/li>\n
                        • Discutez des d\u00e9synchronisations entre les structures de revenus et de co\u00fbts.<\/li>\n<\/ul>\n

                          \u00c9tape 3 : Conception de l’\u00e9tat futur<\/h3>\n
                            \n
                          • Imaginez le mod\u00e8le id\u00e9al bas\u00e9 sur les objectifs de mission.<\/li>\n
                          • Proposez de nouveaux flux de revenus ou des mod\u00e8les de partenariat.<\/li>\n
                          • Remettez en question les hypoth\u00e8ses existantes sur qui sont les clients.<\/li>\n<\/ul>\n

                            \u00c9tape 4 : Validation et am\u00e9lioration<\/h3>\n
                              \n
                            • Testez les hypoth\u00e8ses avec des partenaires externes ou des donateurs.<\/li>\n
                            • Ajustez le mod\u00e8le en fonction des retours.<\/li>\n
                            • Fixez des jalons pr\u00e9cis pour la mise en \u0153uvre.<\/li>\n<\/ul>\n

                              \u26a0\ufe0f Pi\u00e8ges courants \u00e0 \u00e9viter<\/h2>\n

                              M\u00eame avec un cadre clair, les organisations s’embourbent souvent au cours du processus de planification.<\/p>\n

                                \n
                              • D\u00e9viation de mission :<\/strong>Poursuivre des sources de revenus qui ne sont pas en accord avec les valeurs fondamentales.<\/li>\n
                              • Surcomplexit\u00e9 :<\/strong>Cr\u00e9er un mod\u00e8le trop d\u00e9taill\u00e9 pour \u00eatre mis en \u0153uvre.<\/li>\n
                              • Ignorer les b\u00e9n\u00e9ficiaires :<\/strong>Se concentrer trop sur les besoins des donateurs au d\u00e9triment de la mission.<\/li>\n
                              • Planification statique :<\/strong>Traiter le tableau comme un document plut\u00f4t qu’une strat\u00e9gie vivante.<\/li>\n
                              • Aveuglement aux co\u00fbts :<\/strong>Sous-estimer les frais g\u00e9n\u00e9raux n\u00e9cessaires au maintien des op\u00e9rations.<\/li>\n<\/ul>\n

                                \ud83d\udcca Mesurer le succ\u00e8s et l’impact<\/h2>\n

                                Le tableau aide \u00e0 d\u00e9finir le succ\u00e8s, mais des indicateurs sont n\u00e9cessaires pour suivre les progr\u00e8s. Alignez vos indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI) avec les blocs que vous avez d\u00e9finis.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
                                Bloc du tableau<\/th>\nExemple d’indicateur<\/th>\n<\/tr>\n
                                Proposition de valeur<\/td>\nTaux de satisfaction des b\u00e9n\u00e9ficiaires, taux d’atteinte des r\u00e9sultats<\/td>\n<\/tr>\n
                                Sources de revenus<\/td>\nTaux de fid\u00e9lisation des donateurs, taux de r\u00e9ussite des subventions, ratio des revenus g\u00e9n\u00e9r\u00e9s<\/td>\n<\/tr>\n
                                Activit\u00e9s cl\u00e9s<\/td>\nHeures de programme fournies, heures de b\u00e9n\u00e9volat enregistr\u00e9es<\/td>\n<\/tr>\n
                                Structure des co\u00fbts<\/td>\nCo\u00fbt par b\u00e9n\u00e9ficiaire, ratio des frais administratifs<\/td>\n<\/tr>\n
                                Relations avec les clients<\/td>\nScore de recommandation nette (NPS) des donateurs, taux de r\u00e9engagement r\u00e9p\u00e9t\u00e9<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n

                                \ud83e\udd1d \u00c9quilibrer la valeur financi\u00e8re et la valeur sociale<\/h2>\n

                                L’un des aspects les plus complexes du mod\u00e8le \u00e9conomique des organisations \u00e0 but non lucratif est l’\u00e9quilibre entre les deux r\u00e9sultats. La sant\u00e9 financi\u00e8re est un moyen, et non une fin en soi. Toutefois, sans sant\u00e9 financi\u00e8re, la mission ne peut survivre.<\/p>\n

                                Les dirigeants doivent naviguer entre ces deux p\u00f4les en se posant les questions suivantes :<\/p>\n

                                  \n
                                • Ce flux de revenus affaiblit-il notre mission ?<\/li>\n
                                • Pouvons-nous fixer des prix adapt\u00e9s \u00e0 la communaut\u00e9 desservie ?<\/li>\n
                                • Pouvons-nous assumer les co\u00fbts op\u00e9rationnels n\u00e9cessaires pour livrer la valeur promise ?<\/li>\n<\/ul>\n

                                  Certaines organisations choisissent de fonctionner comme des entreprises sociales, en r\u00e9investissant les b\u00e9n\u00e9fices dans la mission. D’autres conservent un statut strictement non lucratif et s’appuient sur la philanthropie. Le canevas aide \u00e0 visualiser les cons\u00e9quences de chaque choix.<\/p>\n

                                  \ud83d\ude80 Amplifier l’impact gr\u00e2ce \u00e0 une alignement strat\u00e9gique<\/h2>\n

                                  Lorsque les neuf blocs sont align\u00e9s, le d\u00e9veloppement devient plus g\u00e9rable. Les lacunes dans le mod\u00e8le apparaissent souvent lorsque l’organisation grandit trop rapidement.<\/p>\n

                                  Pensez \u00e0 ces sc\u00e9narios :<\/p>\n

                                    \n
                                  • Expansion du programme :<\/strong>Si vous ajoutez un nouveau service, disposez-vous des partenaires cl\u00e9s et des ressources n\u00e9cessaires pour le soutenir ?<\/li>\n
                                  • Croissance du financement :<\/strong>Si vous obtenez une grande subvention, votre structure de co\u00fbts vous permet-elle de g\u00e9rer efficacement ces fonds ?<\/li>\n
                                  • Recrutement de b\u00e9n\u00e9voles :<\/strong>Si vous comptez sur des b\u00e9n\u00e9voles, disposez-vous des activit\u00e9s cl\u00e9s pour les former et les fid\u00e9liser ?<\/li>\n<\/ul>\n

                                    \ud83d\udd0d R\u00e9flexions finales sur la planification strat\u00e9gique<\/h2>\n

                                    Appliquer le canevas du mod\u00e8le \u00e9conomique aux organisations \u00e0 but non lucratif transforme des \u00e9nonc\u00e9s de mission abstraits en plans op\u00e9rationnels concrets. Il oblige les dirigeants \u00e0 affronter des questions difficiles sur la durabilit\u00e9 et l’impact. En visualisant l’ensemble de l’\u00e9cosyst\u00e8me, les organisations peuvent prendre des d\u00e9cisions \u00e9clair\u00e9es qui prot\u00e8gent leurs ressources tout en maximisant leur contribution sociale.<\/p>\n

                                    Cet outil n’est pas une solution miracle. Il exige de la discipline, une auto-\u00e9valuation honn\u00eate et un entretien constant. Toutefois, pour toute organisation d\u00e9termin\u00e9e \u00e0 cr\u00e9er un changement durable, comprendre les m\u00e9canismes de son propre existence est la premi\u00e8re \u00e9tape vers le succ\u00e8s.<\/p>\n

                                    Commencez par cartographier votre r\u00e9alit\u00e9 actuelle. Identifiez les points de friction. Ensuite, concevez collectivement un chemin vers l’avenir. Le canevas n’est qu’une carte ; le parcours d\u00e9pend de la d\u00e9termination de l’\u00e9quipe qui pilote le v\u00e9hicule.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                    Les organisations sans but lucratif op\u00e8rent dans un \u00e9cosyst\u00e8me unique o\u00f9 le succ\u00e8s est mesur\u00e9 non seulement par la durabilit\u00e9 financi\u00e8re, mais aussi par l’impact social. Les cadres traditionnels \u00e0…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":314,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Canevas du mod\u00e8le \u00e9conomique pour les organisations \u00e0 but non lucratif : guide strat\u00e9gique \ud83c\udfdb\ufe0f","_yoast_wpseo_metadesc":"Apprenez \u00e0 adapter le canevas du mod\u00e8le \u00e9conomique aux organisations \u00e0 but non lucratif afin d'am\u00e9liorer la durabilit\u00e9, l'impact et l'alignement des parties prenantes.","inline_featured_image":false,"fifu_image_url":"","fifu_image_alt":"","footnotes":""},"categories":[21],"tags":[9,20],"class_list":["post-313","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business-model-canvas","tag-academic","tag-business-model-canvas"],"yoast_head":"\nCanevas du mod\u00e8le \u00e9conomique pour les organisations \u00e0 but non lucratif : guide 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